當我們在談論瑞幸咖啡的時候，我們談論什么？

如果說，2018年剛問世時，瑞幸咖啡與星巴克之爭還可能被輿論認定為新手“碰瓷”大牌。那么，1年后，更多人已通過瑞幸咖啡在中國市場攪動得熱鬧非凡的一年成果感到，是要重新認識這個咖啡界的突襲者了。

2019年2月初，全球最大咖啡連鎖企業星巴克的CEO凱文?約翰遜在接受路透社采訪時，第一次在媒體公開評價其在中國的新對手瑞幸咖啡。耐人尋味地是，在被問及后者在2019年底之前超越星巴克的可能性時，約翰遜用了一種不太堅定的語氣，“我認為這不太可能（unlikely）” 。

這條透露出“咖啡巨頭竟有些許忌憚”的新聞迅速打破了2019年春節后稍顯沉悶的市場氣氛。隨即，瑞幸咖啡針鋒相對地拋出反擊牌。

2月12日，瑞幸咖啡宣布4月底前將陸續入駐石家莊、沈陽、貴陽、珠海等18個大中城市，加上去年開業的22座城市，屆時，瑞幸全國入駐城市數量將達到40座。這意味著，2019年底，如果能如期完成4500家建店計劃，那至少在門店數量，瑞幸咖啡會超越進入中國20年的星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。

2018年起，起于青蘋之末的瑞幸咖啡已當仁不讓地成為不止咖啡圈的商業界話題主角，是一杯隨手可得的咖啡？是完全不同以往咖啡品牌的商業邏輯？是高性價比？是異軍崛起的新零售標桿？還是一頭跑得太快的資本獨角獸……

創立剛1年的瑞幸咖啡，可能不僅是一個40多歲的全球咖啡巨頭在中國眼前的威脅，或者現在22億美元的估值。

當瑞幸咖啡不停被提及的時候，我們在談論什么？

當所有人都被“星巴克”框定了對咖啡的認知，瑞幸這一杯有什么不一樣？

認知一：沒有什么永遠不會被顛覆

很明顯，瑞幸咖啡成為現象級新消費品牌，一個重要原因是，其用極快的速度，反常招數，動搖了幾十年雄踞中國市場咖啡霸主星巴克的根基。這種突然讓人最初的反應很容易是懷疑，低估和不相信。

星巴克的咖啡消費理念、定價、第三空間的商業模式已深入人心，20年來，星巴克已經定義了太多中國人對咖啡館和咖啡的認知。

但，瑞幸咖啡不一樣。在看到了星巴克把一杯咖啡賣到30多塊錢的輕奢高價，又洞察了市場上咖啡消費不方便的痛點后，這個外行殺入的野蠻人，通過產品簡化再設計，利用新興的即時物流和移動互聯網技術實現了商業系統再造，對咖啡進行價格簡化，并依靠團隊強大的執行力快速規模化，打造了一個狂飆突進的新品牌。

換句話說，星巴克在多年教育了中國市場咖啡文化時，給了瑞幸咖啡的崛起機會，也為自己埋下了被革命的風險。

就像在拼多多崛起之前，人們以為電商江湖阿里、京東分而治之的格局已定。未曾想，拼多多從側翼洞開一個新的五環外巨大市場。

中國的咖啡江湖亦可能如是，天下沒有什么會永遠不會被顛覆。

認知二：要“借勢”新商業基礎設施

海爾有一句話，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。

根據公開數據，從2018年初第一家店起步，截至2018年12月31日，瑞幸咖啡已在中國22個城市運營2073家咖啡門店；獲得1254萬個消費用戶數，消費咖啡8968萬杯。其中，用戶3個月的復購率大于50%。

瑞幸為什么會這么快，是團隊超強執行力？如果瑞幸一年內開2000家星巴克式的咖啡店有沒有可能？

愉悅資本創始及執行合伙人劉二海提出了一個觀點，要基于新的基礎設施才有可能。后發優勢在于，瑞幸咖啡是一個 “借勢”新商業基礎設施的咖啡零售品牌

零售作為一個非常古老的行業，在漫長的演變過程中形成了一套既有的秩序和規則。新技術引入必然伴隨著生產關系重構，當許多傳統零售企業還在探索如何進行新零售改造時，從成立的第一天起，瑞幸咖啡就用App下單，沒有收銀他，線上線下天然融合，智能派單、智能訂貨、智能品控和互聯網式“流量池”營銷。

而在瑞幸目前計劃構建的A IoT的智能物聯網品控系統上線后，每一臺設備將可以通過傳感器，實時了解它們的運行參數，比如萃取時間、溫度、倉壓、設備健康度等等。如果發現問題，工程師可以遠程及時調試設備，從而保證每一杯咖啡的品質穩定。

后發優勢讓瑞幸變成創新的前沿陣地，中國咖啡業也成為全球咖啡消費市場的商業創新之源。

認知三：正確認識戰略性虧損和市場補貼

不容否認，瑞幸咖啡跑得很快。不僅僅是短時間內開店多，勢頭猛，打法新，穩準狠，在“資本寒冬”逆勢表現，不到一年實現兩輪融資，估值飆至22億美元。

作為2018年中國市場成長最快、與經濟增勢對比鮮明的創業公司，瑞幸咖啡去年因虧損引發各種質疑和爭議，有人甚至擔憂瑞幸如此“燒錢”不長久。

但，如果不談任何前提和戰略，單單討論虧損數字，在生意上就是一種耍流氓。不提上千家門店的固定前期投入，單說補貼用戶行為，其實是現在一種典型的市場營銷打法。

如果用戶留存，其最終創造價值超過補貼額，那這種補貼的營銷行為就是有效。這種營銷比傳統廣告、市場投入可能更為有效。補貼不是問題，只要有效達到預定目標。更重要的是，有些虧損是在補貼持續有效的情況下，持續擴張市場和用戶留存的戰略虧損。

天下武功，唯快不破。以資本換時間，換流量，換規模，也就換得了可期的未來。無論如何，斷章取義沒有意義，正確的姿勢應該是——繼續觀察瑞幸在市場上的表現。

認知四：極簡法則的商業邏輯

國內連鎖咖啡市場“一超多強”的局面持續了近20年，這個“小藍杯”迅速崛起、改寫格局，到底做對了什么？

其實，前段時間《瑞幸咖啡的“極簡法則”》一文提到的“極簡法則”是一個比較透徹的解讀。

研究瑞幸模式，會發現其秉持了極簡原則。

首先，瑞幸咖啡簡化了傳統咖啡店社交和身份標簽的功能，使其回歸到作為一杯飲料的本質；

其次，生產制造再設計，采購體系盡量簡化，保持產品簡單：只有大杯，只采購有品質保證的供應商原材料，從而提高生產與購買的效率，成本降低。

第三，只能APP下單，避免現金管理的復雜性；自有平臺的數據一手掌握，用戶消費行為數據化，對下一步決策——從門店選址到實時采購，都提供了真實依據，提高了運營效率。

第四，快速開店，短時獲取海量真實數據，迅速實現規模經濟，進一步優化成本結構，獲得低邊際收益的高收益，高筑競爭壁壘，甩開模仿者。

因此，簡化價格，發揚高品質、高性價比、高便利性，這“三高”是瑞幸咖啡要打造的核心壁壘。通過系統性的壁壘，不斷降低成本，更好的體驗，更高性價比，保持活躍客戶。

當互聯網變成了底層基礎設施，當消費者發生了本質化的改變后。“改變”你的認知，接受全新的商業邏輯、商業規則、商業模式的“新商業”是瑞幸咖啡再次提供的一個認知方式。

回到最初的問題：當瑞幸咖啡不停被提及的時候，我們在談論什么？

不妨用國內資深咖啡從業者，柏瀾咖啡學院創始人、院長齊鳴最近的一個觀點，來結束這個討論。

“完全不同于以往咖啡行業的全套商業邏輯是成就今日“瑞幸速度”的根本，這種速度既包括開店速度，還包括搶客戶速度，也包括花錢速度。

憑借“瑞幸速度”，瑞幸咖啡已取得了階段性成功且成績斐然。未來瑞幸咖啡還將遵循此商業邏輯一路奔行，考驗運營能力，更考驗運勢。”

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